María Elizabeth Arteaga GarcíaAlexandra Portalanza Chavarría,2025-12-102025-12-102025-12-07https://repositorio.uees.edu.ec/handle/123456789/5060Objetivo: Descubrir la existencia y naturaleza de la relación entre los factores críticos de éxito de los proyectos y la gestión de conocimiento del gestor de proyectos, en el éxito de los proyectos en el Ecuador. Metodología: Investigación cuantitativa, correlacional-causal, no experimental y transversal, con razonamiento hipotético-deductivo. La muestra de estudio estuvo conformada por 629 participantes que lideran o forman parte de equipos de proyectos realizados en Ecuador, quienes fueron encuestados entre abril de 2024 y enero de 2025. Se adaptó el instrumento de medición para la población hispanoparlante de Ecuador. Para la validación del instrumento se utilizó el análisis factorial exploratorio en SPSS 29, y para la evaluación de los modelos de medida y estructural, se empleó SmartPLS 4. Resultados: Se identificaron los factores críticos de éxito y los criterios de éxito de los proyectos en el contexto ecuatoriano. A partir de las evaluaciones de los modelos de medida y del estructural se obtuvieron tres factores críticos de éxito (Actividades Técnicas, la Comunicación, y el Seguimiento y Retroalimentación) y nueve criterios para medir el éxito de los proyectos enfocados en la medición de la satisfacción de los involucrados, los beneficios obtenidos y el uso de los resultados logrados por la organización solicitante del proyecto. Se confirmaron las cuatro hipótesis que conformaron el modelo hipotético de esta investigación doctoral: H1: Los factores críticos de éxito tienen un efecto positivo en el éxito de los proyectos. H2: Los factores críticos de éxito tienen un efecto positivo en la gestión del conocimiento. H3: La gestión del conocimiento tiene un efecto positivo en el éxito de los proyectos. H4: La gestión del conocimiento media la relación entre los factores críticos de éxito y el éxito de los proyectos. Respecto al modelo propuesto para explicar el éxito de los proyectos a partir de los constructos de factores críticos de éxito y la gestión del conocimiento, este tiene un poder explicativo moderado (R2 = .696) y un poder predictivo bajo. Conclusiones: Esta tesis doctoral propone un modelo guía para que los gestores de proyectos logren que sus proyectos sean exitosos en el Ecuador. Para ello se sugiere que durante la gestión de sus proyectos: 1) manipulen oportunamente tres factores críticos de éxito que son las Actividades Técnicas, la Comunicación, y el Seguimiento y Retroalimentación, 2) evalúen el desempeño de sus proyectos con base en los nueve criterios de éxito que abarcan la satisfacción de los involucrados, los beneficios recibidos y el uso de resultados del proyecto por parte del cliente, y 3) incorporen en su práctica de trabajo con el equipo e involucrados del proyecto, el compromiso de uso de la gestión del conocimiento, principalmente de los procesos de intercambio y aplicación. Si bien es evidente que hay otros factores contextuales u organizacionales, no contemplados en esta investigación, que pueden también contribuir al éxito de los proyectos, cabe destacar que a nivel de la Comunidad Andina no se encontró una investigación similar que aporte a ix la teoría de la Gestión de Proyectos un modelo validado y evaluado para explicar el éxito de los proyectos involucrando no solamente los factores críticos de éxito sino además todos los procesos de la gestión del conocimiento. Desde el punto de vista metodológico, se aporta un instrumento de medición en idioma español, adaptado y con validación completa para el contexto ecuatoriano, que involucra tres constructos de interés: factores críticos de éxito, criterios de éxito (desempeño) y gestión del conocimiento (procesos de adquisición, almacenamiento, compartición, y aplicación). No se encontró en la literatura revisada un instrumento con características similares. Sobre las implicaciones para la gestión empresarial derivadas de los resultados de este estudio: Primero, los departamentos de Recursos Humanos cuentan con información que respalda el desarrollo y la alineación de sus programas de formación en gestión de proyectos, con tópicos relevantes para sus funcionarios. Y segundo, las organizaciones basadas en proyectos deben contar con dos capacidades para gestionar efectivamente el conocimiento: infraestructura (tecnología, estructura organizacional, y cultura) y los procesos para fomentar que los directores, miembros del equipo, y demás involucrados del proyecto compartan su conocimiento individual y este se convierta en conocimiento de la organización para que pueda ser utilizado como un habilitador de una gestión de proyectos exitosa. Como futuras investigaciones se sugiere replicar esta investigación en otros países de la Comunidad Andina o del resto de Latinoamérica, y para tipos de proyectos específicos, como por ejemplo proyectos tecnológicos o proyectos de construcción. Además, para profundizar en los resultados obtenidos se propone aplicar la técnica del análisis multigrupo para futuros estudios consistentes en análisis comparativos del modelo evaluado por variables categóricas como el rol del involucrado en el proyecto (Líder/coordinador vs. Miembro de equipo), tamaño del proyecto (pequeño, mediano, grande), o el tamaño de la organización beneficiaria del proyecto (pequeña, mediana, grande), para conocer bajo qué contextos se confirman o no las relaciones propuestas entre los factores críticos, los procesos de la gestión del conocimiento y el éxito de los proyectos. Finalmente, se pueden estudiar otros modelos más complejos, en los que los factores críticos de éxito sean considerados de forma individual, así como los procesos de gestión del conocimiento, para identificar relaciones más pormenorizadas entre factores y procesos, y cómo estos afectan al desempeño de los proyectos.Objective: To discover the existence and nature of the relationship between critical project success factors and the project manager's knowledge management in project success in Ecuador. Methodology: Quantitative, correlational-causal, non-experimental, and cross-sectional research, using hypothetical-deductive reasoning. The study sample consisted of 629 participants who led or were part of project teams in Ecuador, who were surveyed between April 2024 and January 2025. The measurement instrument was adapted for the Spanish-speaking population of Ecuador. Exploratory factor analysis in SPSS 29 was used to validate the instrument, and Smart PLS 4 was used to evaluate the measurement and structural models. Results: Critical success factors and project success criteria were identified in the Ecuadorian context. From the evaluations of the measurement and structural models, three critical success factors (Technical Activities, Communication, and Monitoring and Feedback) and nine criteria for measuring project success were obtained, focusing on stakeholder satisfaction, the benefits received, and the use of the results achieved by the organization requesting the project. The four hypotheses that comprised the hypothetical model of this doctoral research were confirmed: H1: Critical success factors have a positive effect on project success. H2: Critical success factors have a positive effect on knowledge management. H3: Knowledge management has a positive effect on project success. H4: Knowledge management mediates the relationship between critical success factors and project success. The proposed model to explain project success, based on the constructs of critical success factors and knowledge management, has moderate explanatory power (R2 = .696) and low predictive power. Conclusions: This doctoral thesis proposes a guiding model for project managers to achieve project success in Ecuador. To this end, it suggests that during project management they: 1) effectively manage three critical success factors: Technical Activities, Communication, and Monitoring and Feedback; 2) evaluate project performance based on nine success criteria encompassing stakeholder satisfaction, benefits received, and client use of project results; and 3) incorporate into their work practices with the project team and stakeholders a commitment to knowledge management, particularly regarding knowledge sharing and application processes. While it is evident that other contextual or organizational factors, not considered in this research, can also contribute to project success, it is worth noting that no similar research was found within the Andean Community that contributes a validated and evaluated model to Project Management theory to explain project success by incorporating not only critical success factors but also all knowledge management processes. From a methodological standpoint, this study presents a measurement instrument in Spanish, fully adapted and validated for the Ecuadorian context, that incorporates three constructs of interest: critical success factors, success criteria (performance), and knowledge management (processes of acquisition, storage, exchange, and application). No instrument with similar characteristics was found in the reviewed literature. Regarding the implications for business management derived from this study: First, Human Resources departments have information to support the development and alignment of their project management training programs with topics relevant to their employees. And second, project-based organizations must have two capabilities to effectively manage knowledge: infrastructure (technology, organizational structure, and culture) and processes to encourage managers, team members, and other project stakeholders to share their individual knowledge so that it becomes organizational knowledge that can be used as an enabler for successful project management. Future research suggests replicating this study in other Andean Community countries or the rest of Latin America, and for specific types of projects, such as technology or construction projects. Furthermore, to delve deeper into the results, it is proposed to apply multi-group analysis techniques in future studies. This would involve comparative analyses of the evaluated model using categorical variables, such as the stakeholder's role in the project (Leader/Coordinator vs. Team Member), project size (small, medium, large), or beneficiary organization size (small, medium, large). This would help determine the contexts in which the proposed relationships between critical success factors, knowledge management processes, and project success are confirmed or refuted. Finally, more complex models could be explored, considering critical success factors individually, as well as knowledge management processes, to identify more detailed relationships between factors and processes and how these affect project performance.esfactores críticos de éxitodesempeñogestión de proyectosgestión del conocimientoecuaciones estructuralesEcuador.Thesis